我們要有更加偉大的理想
總裁&創始人 梁兵
上篇：道路
百源公司走過了18年，步履變得更加穩健，我們在前進的路上，翻過一座又一座的高山，我們的內心，應能想到更遠的未來，我們的理想應比今天實現的理想更大，才能指導我們克服更大的困難，更加堅定不移，鍥而不舍地走向未來。百源更偉大的理想在哪里，它是什么，我們要從內部尋找，從外部去審視。讓我們靜靜地思考一下，“我們該做什么，會做什么，如何做，我們能做到嗎”這些問題。
先讓我們回顧一下百源發展的點點滴滴，也許我們能從這些點點滴滴中找到我們發展的規律。
創業之源，以創新滿足客戶需求為本
在2000年，百源請了第一位設計師，到今天，百源的設計師已突破60人，在民營實業企業中是不多見的，在陽江，也許是唯一一家有如此之多設計師的企業。也正因為這么多設計師的存在，百源走向一條與眾不同的大道：創新之路。這條路既讓百源吃盡苦頭，也讓百源享受進步！產品的獨特性，使得我們有機會能在歷次經濟衰退和危機中，基本能順利渡過難關。
我們是做傳統的OEM生意開始，至今我們還要以OEM作為我們的業務重點，推進銷售的增長。研發層面，我們需要為一些具有成長性的客戶主動進行現有產品設計的推薦，對于這些客戶需要我們提升自身的設計能力，適應客戶的需求。要按客戶的要求做好設計工作，同時我們也要有針對性地為客戶設計產品，利用客戶已有的設計要素，不斷提升完善客戶的產品。要有視客戶產品如“己出”的心態。我們要依托客戶的需求，創造性地滿足客戶的需求。
在銷售層面，大家都明白，維護一個老客戶的成本，是找一個新客戶成本的七分之一。所以要積極主動出擊，多和現有客戶面對面溝通，理解透客戶的需求，以此作為出發點，滿足客戶需求，其所帶來的收益成果是顯著的，對此我們需要堅定信念，加大這些研發的投入。
從2008年開始推進《產品生產與驗收規范》作為指導我們與客戶溝通對產品質量的平臺，將感性的指標變成實實在在的量化指標，使得生產，品管，銷售，客戶有“法”可依，可以把產品品質描述清楚，減少內部和外部對于質量問題的溝通成本，建立一開始就要把事情做對的機制，才能最大程度滿足客戶對我們的期待，對此，我們還需要持續不斷進步，把工作做得更扎實。
自主之路，以高度差異的品牌定位為本
我們也要積極主動尋找更多質的突破。與OEM相比，自主研發帶來的風險及研發成本是巨大的，研發人員與消費者的分隔，使得我們不知道我們的產品在使用者手上是如何使用，他們的感受如何，這就要求我們找到能和我們交流的用戶，這些用戶需要滿足三個條件：
1.他必須是我們產品的使用者，只有真正的使用者的評價才是最有價值的。我們知道，互聯網上有許多產品資深評論師，非常善于寫評論文章，我們要重視，但不能讓他們牽著鼻子走！那些在實際工作中使用我們產品的人的評估更有價值，我們要從他們的需要出發去研究產品，定義一個產品；
2.他必須是一個對產品有心得的人，對產品有追求的人，即我們講的愛好者，這類人是消費者的意見領袖（也叫KOL ， key opinion leader），他們的評論直接影響到消費者對于我們產品的認知。產品能否流行起來，這類愛好者是非常重要的風向標；
3.他有和我們交流的意愿，同時需要我們主動出擊，讓他成為我們的鐵桿粉絲，為我們的產品自覺自愿鼓掌歡呼。
只有滿足了上述三個條件，這些才會成為我們產品的種子用戶。設計師、產品經理需要和這些種子用戶密切配合，聽到他們對產品的意見和建議，從他們的使用過程中，在和他們交流過程中獲得誠懇的、真實的建議，努力形成下一個產品的創意來源。這些創意是最接地氣的，因為這些創意來自真正的使用者，只有他們反映出的創意才能代表他們的真正需求。但如何在七零八亂，甚至互相矛盾的建議中，提取真正有價值的點，需要我們不斷地實踐反復地驗證才能去蕪存菁，找到真正能夠打動客戶的產品。形成一個真正能夠讓設計師聽到用戶需求，進而滿足用戶需求的良性循環。
18年來，百源公司依托陽江本地的產業鏈，認真打拼，建立良好的制度體系，從模具制造到注塑，再到五金加工品的基本工藝：車，銑，刨，CNC加工墊處理，打砂，拋光，組裝，包裝一系列完整的制造體系，并在ISO9000體系下，從客戶需求出發，通過系統的質量控制體系，滿足客戶需求。
如果說OEM對我們的產品研發是被動的，那么OBM則是主動的研發，我們這么多年經營的品牌，納家族的系列產品，NEXTORCH納麗德專業移動照明工具、TEKUT迪克小刀、NEXTOOL納拓創意工具、KITCHENDAO膳道廚房用品。每一個產品系列都傾注了百源人辛勤的汗水和卓越的智慧。
NEXTORCH是我們最早開始做的品牌，粗略算一下，我們已走過十年。十年前我們出現在中國警用市場上，扎實的技術和生產能力，讓我們在這個市場上獨領風騷近十年，但我們戰略不清晰，造成我們開發產品過度分散，沒有在相應的市場上跑贏對手，在互聯網剛剛興起之時，沒有抓住機會，更進一步引領市場，反而被競爭對手遠遠拋在后面。可以說，在互聯網出現在PC端時，我們沒有很好地抓住機會，今天，當互聯網從PC端走向移動端，給我們創造了一個非常好的再出發的機會，我們絕對不能再失去這個機會。這就需要我們積極認識互聯網時代帶來的機會。市場部在這方面的探索走在了同行的前面，我們通過社交媒體，用較低成本讓我們的品牌獲得較高的知名度。下一步的工作就是如何在國際市場上獲得類似的突破，把知名度轉化為銷售量。請大家記住，沒有銷售的營銷都是“耍流氓”，是不會被公司支持的。我們要牢牢記住，在互聯網時代，忠誠度的打造要與銷售密切相關。今后營銷的費用支付是否有效，要與銷量掛鉤。
陽江小刀的制造占據了世界75% 市場，是我們這個城市最有競爭力的一個行業，但目前為止，陽江還沒有誕生一個真正世界級的品牌，而陽江良好的制造基礎，為品牌建設創造了良好的基礎。過去我們一直有一種錯誤的認識：客戶把大部分利潤都賺走了。甚至還有人搞出一個微笑曲線，站在制造業的角度，對于品牌帶來的溢價，有一種酸溜溜的感覺。把制造業放在價值鏈的底端，貶低制造業的價值，這是完全錯誤的。十多年的品牌推廣告訴我們，建設品牌絕對不是一件容易的事情，他比做好一個產品的難度絕對不相上下！在我看來，要比做好一個產品更難。而要在自己不熟悉的國外市場建立自己的品牌更是難上加難。只有我們充分重視我們自己的制造能力，在此基礎上，形成我們品牌獨特的競爭力，才有機會在國際市場上站住腳跟。我們還是初學者，還有許多路要走。這方面的努力投入還需要很大。
我最近走訪了我們過去的一些低端小刀產品的客戶，這一類的客戶基本上都處于萎縮階段，有些停業不干了，有些被別的企業收購，而我們在最近幾年做的高端產品品牌客戶都普遍有提升（我沒有用“蒸蒸日上”來形容，是因為擔心吹牛過頭），我認為有這幾個因素影響了這個市場：
1. 高端品牌的客戶通過降低采購成本，降低終端銷售價格，由原來的小眾精品市場走向大眾市場，通過沃爾瑪，塔杰特，HOMEDEPOT , LOWES 等大型連鎖銷售，侵占了低端市場；
2.知識產權的進一步加強，限制了低端產品對高端產品的模仿的沖擊。過去那些名牌刀子每出一個新產品，不多久市場上外觀幾乎一模一樣的仿品就出現，而現在你在市場上幾乎找不到了；
3.作為生產的上游成本持續增加，使得靠拼價格來贏得市場的低端品牌逐步喪失優勢。所以，我們慶幸在幾年前逐步放棄低端市場，轉戰高端市場，才有了今天的穩步前進。這些高端市場客戶的營銷手段是我們學習的榜樣，而互聯網這個工具，給我們提供了最有價值的手段。
對于納拓品牌，我們把它定義為“溫暖的工具”。溫暖冰冷的工具，是最有特色的品牌，我們在諸多競爭品牌中，還沒有找到和我們相似的品牌。這個品牌最有趣，是因為他跨界非常特別，也最富有挑戰，是因為前所未有，我們沒有可以效仿的對象，但我們對它充滿激情，充滿期待。
對于膳道，這是一個探索的品牌，我們利用陽江本地產業優勢，通過我們內部的創新創造，形成我們自己的特色，內連接國內大眾消費市場，外連接更加廣泛的國際市場，進一步加強我們的銷售業績，夯實我們發展的基礎。
下篇：方向
全民營銷，以切實創造用戶價值為本
從2000年第一個設計人員開始我們走向產品創新，從2003年注冊商標開始，我們走向營銷創新之路。每一步都不容易，其中甜酸苦辣，難以一一描述。但我們今天迎來了一個營銷的好機會，互聯網時代。
在移動端的營銷里，這個時代最鮮明的特色，是信息將沖破一切樊籬，涌到每個人的面前，崗位的界限不再那么明晰，工作之間相互交叉，人人都有可能跨入其他人的工作領域，最明顯的是人手一部手機，讓人人成為自媒體，成為宣傳官，一個流水線的裝配工，可以通過轉發內部信息，可以為企業做宣傳，讓企業的信息暴露在成百上千人面前。對于百源超過600人的企業，可以得到上百倍的放大，這幾乎是一個小型報紙的發刊量！而且，這個600人團體的企業的信息可以突破地域的限制，時間的限制，在轉瞬之間，就可以把信息傳播到地球的每一個角落！這些變化充分體現了互聯網時代的本質：聯接。這種聯接突破時空成本限制，讓聯接無處不在，無時不在。面對今天這種狀況，我們也需要進一步拓展改變我們的思維，做好全民營銷的工作。
當信息以前所未有的速度迎面而來，同樣也以前所未有的速度呼嘯而去。如果你有好的產品，你也不會再藏秀于山中，而是會毫無屏障地名揚天下；同樣如果你的產品不夠好，你也很快“名揚天下”，結果就是“無人購買”。
好的產品不是我們自己說了算。在這個互聯網時代，自己說了不算，而是用戶說了算。受益者（滿足需求，超越期待）或受害者（不滿足需求，低于期待）。同時，消費者在不自主與人分享的過程中，也成為我們產品的宣傳者。當然，在互聯網時代之前，分享也一直存在，但像今天這樣，分享跨越時空如此容易卻是在互聯網時代獨有的現象。
人類社會的進步，通過分工合作創造出遠遠大于單打獨斗的價值，也正如此，人們在不斷貢獻自己智慧的同時，也享受他人創造所帶來的利益。在進步的路途上，人類一直在尋找一個最佳途徑，讓產品的性價比高些，再高一些。一個好的產品，用戶會不自主地分享感受，直接導致好的產品能賣的更多，也使制造者能賣出更多的產品，而差的產品，也會買的更少（也許你能夠通過廣告提升短期銷量，但從長遠來看，是比不過好的產品的）。這是人類互利的普世價值表現（與之對應的是互害的叢林規則），進一步鼓勵制造者推出更好的產品。只有每個人都努力為客戶創造價值，這個企業的發展才有價值。
管理大師德魯克在其《管理的實踐》一書中，明確指出，企業的價值只有一點：創造客戶。這句話說白了就是“一切以客戶為中心”。任何一個營銷手段如果背離了這一點他就不可能獲得持續成功。世界上營銷活動創新不斷，互聯網似乎又給那些營銷創新建立了新的平臺，比如，把圖片拍得非常漂亮，產品名不副實；廣告免費送產品，但實際上客戶需要支付運費，銷售價值極低的劣質產品，通過客戶支付的運費來賺錢；這些手段被某些大師們作為案例大肆宣傳，這類的產品銷售最終都是曇花一現而已。
衡量一個企業的營銷是否有價值的最重要的標志是：你的營銷是否對消費者有利，是否為消費者節省了認知產品的成本，是否給用戶提供超越他支付成本的價值。如果是，你的創新就是對的，否則就是錯的。
銷售就是做好服務。做好服務的前提是了解客戶，了解你自己，知己知彼百戰不殆。當我們回答客戶問題時，我們是否想象過客戶是否能接受？不能單純從我們的利益出發。每一次的思考都是能達成雙贏的目標，雙贏是一切業務的基礎。我們經常抱怨客戶“胡攪蠻纏”，但如果我們理解客戶為什么“胡攪蠻纏”，問題就好很多了。記住，我們是為客戶解決問題的，在為客戶解決問題的過程中賺取合理利潤。解決問題是前提條件，是我們的目標。盈利是實現目標后的結果。我們許多人把賺錢變成了目標，就會忽視客戶的利益。我們需要轉變思維，把為客戶服務，作為我們企業的目標。
危機意識，以不斷提高工作效率為本
目前我們開發產品效率太低，開發從立項到推到市場往往超過6個月，如果加上前期概念，驗證等環節，這個研發周期之長，超過一般人想象，比如，我們的myStar，從概念到完成項目獲得紅點獎，前后超過了7年。如果追究責任，一定是公說公的理，婆說婆的理，永遠理不出一個頭緒來。我們可以做橫向對比，看看同行的效率。我們升級舊產品，利用新技術時，都普遍比我們競爭對手慢。和類似行業比較，比如說電子行業，一些普遍的開發手段是全球24小時開發，東半球白天設計，西半球白天驗證，東半球第二天工作的時候，早上已經知道驗證結果，所以他們可以把一個項目在20天左右完成，模具20天完成是基本合格。快的只需要10天。那些在競爭過程中效率低的被快速淘汰出局。如果以我們這樣的開發速度，如果是在電子行業，我們早就不存在了。幸運的是我們在手電行業，在五金制造行業。我們同行業的對手相比，效率也不高，甚至是偏下的，我們需要有強烈的危機意識，我們需要積極借鑒同行和不同行業的開發效率，學習他們的長處，找到我們的成長之路。
我們在質量策劃上工作做得不透徹。在質量控制的環節上，常常沒有把問題放在前面解決。而是把問題累積到后面實在過不了關了，于是花大量的時間去返工，造成制造成本高居不下，制造效率低下。所有這些問題都大大限制我們成為現代化的制造企業，在通往未來理想的征途上依然任重道遠。我們必須立足當下，要有勇氣檢討自己的不足，才能明辨是非，選擇正確的發展方向。
我們常常認為我們和同行比我們已經走在別人前面，其實有些也就是在前面的一批隊伍里，我們在制造環節還是處于國內中等偏上一點，國外偏下。隨著德國工業4.0，國內2025智能制造的到來，如果我們不迎頭趕上，我們將會在不知不覺中被湮沒。對此我們要有足夠的警覺。
人才選用，以腳踏實地的奮斗者為本
在人才選用方面，我們大膽啟用“新手”，我們已經欣喜看到一批80后承擔了百源最核心的任務，他們是百源成長的核心力量。當然，人才的培養不是一蹴而就的，需要積極扎實的工作。最近，人力資源部感慨自己辛辛苦苦找的人才被“政府部門”搶走了。在當下的公務員體系中，公務員是一個嚴重過剩的團體，大部分人進去只會讓這個團體更加“過剩”而已，但公務員的“穩定”，是讓每一個有志于此的人所羨慕的，雖然，我們不這樣認為，最穩定的往往會變成最不穩定，國有企業的工人下崗就是最明顯的例子，有誰能保障公務員不會大量下崗呢？當然，我們無法說服那些不能被說服的人，如果考公務員是為了更加安逸，更加穩定，我想我們要感謝公務員考試，讓那些不符合我們百源公司人才要求的“人才”及早離開，讓更多的有志于在企業成長，挑戰困難的人進來。那些已經走進百源核心崗位的員工，他們的成長故事，可以很好地解釋我們給予努力奮斗的人才的機會，絕對不會比政府單位差，對此我們要有堅定的信心。
為什么我們需要勇于挑戰的人才？因為我們應該有更加偉大的理想，我們不應該安于現狀。無論是順境逆境，我們都要有不斷追逐更高目標的勇氣與決心。作為中國的制造企業，我們有天然的劣勢，不被那些傳統發達國家待見，一提“made in China”, 就讓人和廉價聯系在一起，雖然經過三十年的努力，這種情況有所改觀，但是要想徹底改變，沒有百年努力是不可能的。我們要做好長期奮斗的準備，為此，我們當立高遠之理想，擁有廣闊之胸懷，心懷天下，才能不畏艱難。
10年前我寫過一篇文章，提出“我們一直鼓勵員工踏實做事，從自己身邊的小事做起。我們不鼓勵動輒描繪百源“戰略”的人，指手畫腳，下車伊始哇啦哇啦，仿佛這個公司就他最懂。實際上，對于沒有基礎一線工作經驗的人，就算你有再好再出色的理論知識，就算公司把您提到一個管理崗位上，您還是要吃虧的。所以基礎實踐這門課始終是要補上的，套用一句老話：欠債是要還的。這些要求在今天依然沒有過時，我們在有遠大目標的同時，也需要我們腳踏實地的工作。審視一下今天成長到核心崗位的同事，他們無一例外是從基層逐步成長起來的。我們相信我們有海納百川的氣魄，讓人才一步一個腳印成長壯大。
未來挑戰，以堅持發揮創新基因為本
從八十年代到現在，我們的國家大體上經歷了三次機會：80年代初改革開放，只要膽子大，愿意承擔政治風險，你就有機會發展。第二次是承認“市場經濟”作為我們社會經濟主體，不在姓資姓社上糾纏的90年代。我們算是抓住90年代的創業機會，審時度勢，走出去，與國際市場接軌。在后面的發展過程中，以客戶為中心，打造研發制造銷售的完整核心競爭力，使得百源得以順利發展到今天。而在00年代互聯網的浪潮帶動的信息革命，已經席卷全球，超級大公司的布局已經基本形成，而對于我們中小企業的影響在2010年以后逐步展開，新型的商業模式將逐步取代過去舊的商業模式，對于不少傳統企業是危機，但我們更應該把它看成是我們公司第二次發展的機會。而百源十多年來的發展，創新成為我們發展的基因。在新的歷史機遇面前，這種創新的基因將會成為我們發展的核心力量，我們只有進一步加強才能發展的更好更快。為此，我們一方面抓住現有的渠道，進一步拓寬OEM的業務，同時，也對我們已有的品牌精心梳理，按照一品（單類產品）年銷售一百萬，一個系列一千萬，一個品牌一個億的目標努力前行。
我們堅信在下一個十年一定能獲得更大的發展，讓百源為世界作出更大的貢獻，讓百源的員工更自豪，更加幸福。
